导入精益生产的第一步应该做什么？这是一个常常谈及的话题。对这个问题都有哪些回答呢？第一步先做5S，第一步先搞作业改善，第一步直接切入标准作业，第一步先改造工序格局，第一步先清理库存......类似这样的意见很多。这些声音应该都是来自实践经验，而且是有过成功感受后的经验之谈。在各种具体情况之下，选择适合的切入口展开工作，都可以，没有一定成规，不必执拗深究。
这个话题真正值得探讨的，不在具体工作展开的切入口这个地方，而是更在这之前。导入精益生产第一步要解决的问题，是“推进精益生产是项什么工作”和“为什么导入精益生产”，这两个根本问题。这两个问题在最高层那里，在董事长总经理那里，甚至往往就是在站在最高处实控公司的那一个人那里。这两个问题看似简单，但不好解决，又必须解决。解决好，后面事半功倍，解决不好，后面事倍功半，甚至无功而返。有很多案例，看起来这两个问题似乎解决了，其实并没解决，或者中间掩盖了夹生的内容。因误会与精益生产结缘，又因了解而与精益生产解缘，这种情形并不少见。
怎么解决这两个问题呢？有内外两方面。
首先一方面，是企业高层人员这边，要深入调研学习，多处走走看看，更要深入思考论证，要从对这两个问题的考问过程中，确立精益生产推进工作是重新构建企业整体价值观体系的定位，确立最高层人员需要在这个过程中进行人格自我革命的清醒意识，而且还是首当其冲的；“道”理不清的话，“术”是不好拎起来的，而一旦理清楚了，自然就会确定长期作战的方针，也自然会建立正确的评价导向。
另外一个方面，企业动念导入精益生产时，常常会寻求外部智力机构的支援，也就是找外部咨询公司，这时候，外部咨询公司怎么面对这两个问题的解决就很关键。要设计和提供出好的让高层研修的内容，要舍得花长时间与企业高层一起国内国外地调研。有很多精益生产的指导机构，在解决这两个问题上，是缺乏原则性的，是暧昧的，一心想着早点签署合作协议。其本质，是把指导工作过于当成个普通买卖来做了，焦点没有牢固定位在帮助企业重塑组织上。负责任的外部指导机构，在确认高层的这两个问题没解决好时，要敢于拒绝，给钱也不干，这是真担当、真负责。
